Woningcorporaties krijgen steeds meer te maken met snel opeenvolgende ontwikkelingen in de omgeving. Daar moet de organisatie mee kunnen omgaan. Het risico is daarbij meer dan ooit aanwezig om de blik vooral intern te houden (want hoe krijgen we het allemaal geregeld?) en de buitenwereld, met daarin als belangrijkste stakeholders de huurders, uit het oog te verliezen. Het Agile gedachtegoed helpt woningcorporaties om een juiste balans te vinden in het omgaan met de belangen van de verschillende stakeholders. Daarnaast helpt het Agile gedachtegoed ook om de belangrijkste stakeholder, namelijk de huurder, centraal te zetten door deze écht te leren kennen en te betrekken bij de ontwikkeling van de dienstverlening. Door kort cyclisch continu toegevoegde waarde te (blijven) leveren. En door vanuit multidisciplinaire teams (die de wensen en belangen in zijn totaliteit overzien) de huurder te bedienen.

Agile werken is een mindset: die is niet van de een op de andere dag binnen de organisatie aanwezig. Organisaties die hiermee aan de slag willen, moeten hier ook de tijd voor nemen. Het betekent vooral: ervaren, leren en reflecteren, ook om als organisatie effectiever te worden. Met als uiteindelijk doel: samen met de huurder continue verbetering van de dienstverlening realiseren! Want daar doen we het met z’n allen voor.

In dit artikel neem ik je mee in de belangrijkste ontwikkelingen die ik zie binnen woningcorporaties, én de kansen die het Agile gedachtegoed biedt om optimaal in te spelen op deze ontwikkelingen.

Ontwikkeling 1: De huurder centraal

Woningcorporaties hebben te maken met diverse stakeholders met ieder hun eigen wensen en belangen. Met daarbij de huurder als de kern van het bestaansrecht van een woningcorporatie. Huurders willen sneller en efficiënter geholpen worden en nemen zelf steeds vaker het stuur over. Om de huurder optimaal te bedienen, is kennis van de huurder en een actieve samenwerking met de huurder gewenst. Dit betekent dat er actief gewerkt wordt aan het opbouwen van een langdurige relatie met de huurder. Het daadwerkelijk kénnen van je huurder en bijbehorende behoeften en het afstemmen van je dienstverlening daarop is essentieel. Door de huurder te betrekken bij het inrichten van de dienstverlening, krijgt de corporatie er als het ware tienduizenden nieuwe collega’s bij. Klantgerichtheid, transparantie en een optimale bereikbaarheid zijn daarbij sleutelbegrippen.

Ontwikkeling 2: Huurdersegmentatie en kanaalsturing

De huurder wordt steeds belangrijker in de ontwikkeling van de dienstverlening. Studenten, starters, jonge gezinnen, ouderen: zoveel huurders, zoveel wensen… waar begin je als woningcorporatie? Door te beseffen dat iedere doelgroep zijn eigen wensen en behoeften heeft en dus op een andere manier bediend én benaderd wil worden. Woningcorporaties kunnen niet meer om huurdersegmentatie heen. Het is een noodzakelijk inzicht om de huurder écht centraal te stellen. Onlosmakelijk verbonden hieraan is de kanaalbediening. Waar de jonge, zelfstandige starter vooral gericht is op snelheid en gemak via online kanalen, heeft de zorgbehoevende senior meer behoefte aan persoonlijk contact en ondersteuning. De huurder bepaalt het kanaal van dienstverlening en niet, zoals voorheen vaak het geval was, de woningcorporatie zelf.

Ontwikkeling 3: Digitale transformatie

Dienstverlening van woningcorporaties moet persoonlijker en beter (volgens de huurders) maar ook goedkoper (volgens de woningcorporaties). Twee ontwikkelingen die haaks op elkaar lijken te staan. Of toch niet? Digitalisering speelt hierbij een belangrijke rol. Dit uit zich met name in de huurdersbediening. Veel huurders benaderen woningcorporaties nog telefonisch; het blijkt zelfs nog het meest gebruikte communicatiekanaal te zijn (bron: KWH, 2016). In de nabije toekomst zal hier een transitie zichtbaar zijn richting een online bediening. Door informatie slim in te richten, is het mogelijk om medewerkers én huurders te laten meedenken in de processen die zij doorlopen. Het digitaal inrichten van handelingen zorgt voor snelheid en efficiëntie in het proces. Door zelfservicekanalen in te richten, kunnen huurders en woningzoekenden zelf informatie opzoeken en wijzigingen aanbrengen. Dit leidt tot een snellere serviceverlening aan de huurder en een kostenbesparing voor woningcorporaties. De rol van telefonie zal door de digitalisering ondersteunend worden aan het zelfserviceproces en in de toekomst nog minimaal van toepassing zijn.

De transitie naar een verdere digitalisering van werkzaamheden kost tijd en energie. Iets waar veel organisaties tegenop kijken. Onterecht, want door het klein en behapbaar te maken, kun je op korte termijn flinke stappen zetten én werken aan een hogere huurderstevredenheid. Door de huurder (als gebruiker van digitale dienstverlening) daadwerkelijk te betrekken in het proces en zijn wensen te vertalen naar de dienstverleningsontwikkeling, zal de aansluiting van de digitale informatievoorziening op de gebruiker beter worden gewaarborgd. Daarnaast kunnen de juiste prioriteiten gesteld worden, in lijn met de organisatie ambities, en kan de kanaalstrategie (en de snelheid van invoering) afgestemd worden op de wensen van de huurders.

Ontwikkeling 4: Toename van maatschappelijke rol

De afgelopen jaren zijn woningcorporaties niet altijd positief in het nieuws geweest. Door de ontplooiing van te veel commerciële activiteiten werd de maatschappelijke rol van deze organisaties in twijfel getrokken. Het gevolg: nieuwe wet-en regelgeving waardoor woningcorporaties zich meer met hun kerntaken bezig dienen te houden. Deze kerntaak betreft het voorzien in betaalbare sociale huurwoningen. Daarnaast vervullen woningcorporaties een groeiende maatschappelijke rol. Dit uit zich bijvoorbeeld in het aanstellen van meer wijkbeheerders om de zichtbaarheid in wijken te verbeteren.

De maatschappelijke rol van woningcorporaties wordt versterkt door de inzichten die vergaard worden in de wijken (door het gesprek met de huurders aan te gaan) te vertalen naar de aanpak en de dienstverlening. Om dit te bewerkstelligen, moet wel een ‘systeem’ gecreëerd worden waarin kennis met elkaar gedeeld wordt en continue verbetering van de huurdersbediening topprioriteit heeft. Dit vraagt om een intrinsieke motivatie van de medewerkers en de teams om het best mogelijke voor de huurder te realiseren.

Ontwikkeling 5: Ketensamenwerking

Doordat woningcorporaties zich meer met hun kerntaken bezig dienen te houden, moeten bepaalde taken worden afgestoten naar externe partijen. Het vergroten van de maatschappelijke rol leidt veel meer tot samenwerkingen met gemeentes en andere ketenpartners. Om die samenwerking met externe partijen goed te laten verlopen, is het echter wel zaak dat de interne samenwerking tussen afdelingen goed op elkaar wordt afgestemd. En dit klinkt makkelijker dan dat het is…

Door zowel intern als extern goede samenwerkingsafspraken te maken, wordt de toegevoegde waarde van woningcorporaties vergroot. Dit kan grote voordelen opleveren voor zowel de huurder als de woningcorporatie zelf. Zo kan er bijvoorbeeld snel worden geschakeld worden bij reparatieverzoeken. Zodra deze binnenkomen, worden ze automatisch doorverzonden naar de desbetreffende aannemer die het probleem binnen 24 uur kan oplossen. Zo wordt de huurder zo snel mogelijk geholpen met zo min mogelijk interactiemomenten (lees: voor de huurder wachtmomenten) in het proces.

Welke kansen biedt Agile in deze ontwikkelingen voor woningcorporaties?

Samengevat zien wij dus dat de huurder nog meer centraal komt te staan, en deze nog belangrijker wordt in de ontwikkeling van de dienstverlening van een woningcorporatie. Zoveel huurders, zoveel wensen. Dat vraagt om maatwerk, terwijl de woningcorporaties juist ook efficiënter willen werken door de huurder meer zelf te laten regelen via digitale kanalen.

Het Agile gedachtegoed stimuleert de ontwikkeling van een huurdersgerichte mindset binnen woningcorporaties en helpt om beter in te spelen op snel opeenvolgende ontwikkelingen in de markt. Organisaties die de Agile visie hebben omarmd, zijn succesvol doordat zij continu in staat zijn in te spelen op veranderingen. Vanuit een duidelijke visie sturen zij op waardecreatie en maken ze gebruik van de kracht, motivatie en creativiteit die in de organisatie aanwezig is. Sturing en besluitvorming liggen laag in de organisatie. Medewerkers werken vanuit autonomie in kleine teams nauw met elkaar samen en nemen gezamenlijk verantwoordelijkheid voor het teamresultaat. En management is primair gericht op het creëren van de randvoorwaarden die medewerkers en teams nodig hebben om optimaal te kunnen presteren.

In plaats van dienstontwikkeling vóór de huurder, ontwikkel je samen mét de huurder en het liefst vanuit een multidisciplinair team dat de huurder van A tot Z kent. Kort cyclisch worden tussentijdse (ontwikkel)resultaten getoetst om een zo optimaal mogelijke huurdersbediening te bewerkstelligen, waarin de diversiteit aan huurders(wensen) een plek heeft. Want zoveel huurders, zoveel wensen: dat mag en dat kan! De kanaalstrategie van een woningcorporatie is onlosmakelijk verbonden aan de huurdersegmentatie. Zij vormen een belangrijk onderdeel bij het creëren van een wendbare organisatie, waarin de huurder centraal staat en een optimale bediening wordt nagestreefd.  

Face-to-face-communicatie is de beste manier van communiceren. Let maar op: huurders waarderen deze persoonlijke aandacht enorm, waardoor je ook nog eens structureel aan huurderstevredenheid werkt en daarmee actieve promotors van je organisatie creëert.

Ook voorbereid zijn op de corporatie van de toekomst? Schrijf je in voor de trainingen en events van CorporatieNL.