Het concurrerend waardenmodel van Robert Quinn c.s. typeert het spanningsveld waarmee organisaties dagelijks worstelen door middel van twee schijnbare tegenstellingen of paradoxen:
A. Stabiliteit versus flexibiliteit
Organisaties streven naar interne beheersing van processen door ze vast te leggen, te monitoren, aan te passen of te verbeteren. Stabiliteit binnen een organisatie is een belangrijke succesfactor. Tegelijkertijd willen organisaties juist flexibel zijn om zo snel mogelijk in te kunnen spelen op kansen die zich voordoen. De beheersing van de processen mag daarbij geen belemmering in zijn, maar zou juist ruimte moeten bieden aan innovaties en samenwerking in netwerken.
B. Intern of extern gericht
Is een corporatie succesvoller door het standaardiseren van de interne werk- processen – of juist door een externe positionering via het toepassen van productdifferentiatie?
Het managen van zowel samenwerking als controle, concurrentie en creatie geven de vier concurrerende waarden weer. Ze bestaan in de realiteit naast elkaar binnen één systeem.
Fasen van ontwikkeling
Corporaties bevinden zich met hun organisaties in verschillende fasen van ontwikkeling. Bij sommigen loopt het prima, bij anderen klinkt een fusieproces nog na. De focus op de behoeften van mensen aan een goede en goedkope woning gaat gepaard met zwaardere vraagstukken en andere eisen aan de eigen organisatie. Dit uit zich enerzijds in het inleren door medewerkers over hoe ze de huurders ook richting andere beleidspartijen als de gemeente nog beter kunnen begeleiden. Anderzijds is de interactie van medewerkers met huurders essentieel om de corporatiedoelen te bereiken. De grote meerderheid geeft aan dat het vastgoed een middel is tot het realiseren van een stabiele woonsituatie voor hun huurders.
Zoals een corporatiebestuurder het verwoordt: ‘Er is al heel veel geschreven over hoe corporaties met hun bewoners omgaan. Wat ik veel belangrijker vind is hoe je als organisatie daarin meegaat. We kunnen elkaar van alles vertellen, maar buurtgericht werken bijvoorbeeld klinkt heel makkelijk en is toch heel lastig uitvoerbaar. Denk aan mensen aanspreken, vertrouwen geven, ruimte nemen. Dat moet allemaal in het DNA van de organisatie zitten en ik denk dat wij daar nu aardig in geslaagd zijn.’
Zelfsturende teams
Een directeur verwoordt de werkwijze van zijn organisatie als volgt: ‘Onze medewerkers maken deel uit van zelfsturende teams. Die kennen de wijken en buurten plus de bewoners. Maar ook leggen ze zo nodig directe contacten met de wijkagent, het maatschappelijke werk, en de schuldhulpverlening en zo. Dus we zoeken het gebiedsgericht in samenwerkende teams, waarbij niet alleen de corporatie maar vooral ook die andere steunorganisaties zijn betrokken. Daar nemen wij dus de regisseursrol omdat wij al die teams in de lucht houden. En die mensen die actief zijn in teams hebben vaak meer mandaat dan een wethouder.’
De maatschappelijke waarde van vastgoedinvesteringen en dus van de corporatie wordt dan ook steeds belangrijker. Zowel voor de bewoner als voor de omgeving waar corporaties bouwen.
‘De grootste uitdaging, maar ook onze kracht als corporatie is: we hebben een heel breed en ook ingewikkeld speelveld; maar de simpele vraag is eigenlijk hoe je de bewoner een goed thuis geeft’.
Meer lezen
Dit is één van de artikelen uit het e-book Tussen Systeemdenken en integrale woondoelen van Jaap van Velzen. Als lid van CorporatieNL kun je dit boek met een winkelwaarde van €50 gratis downloaden in het ledenplatform.
Nog geen lid? Regel vandaag nog je lidmaatschap van CorporatieNL en krijg toegang tot het ledenplatform met de kennisbank inclusief dit boek. Je kunt dan voortaan ook gelijk deelnemen aan alle events, trainingen en commissies.
