Sneller reageren

Lean is een bedrijfsfilosofie en tevens een antwoord op allerlei maatschappelijke uitdagingen waarvoor een organisatie kan staan. Denk bijvoorbeeld aan vergrijzing van medewerkers en huurders of wet- en regelgeving waaraan je moet voldoen.

De lean filosofie is heel krachtig maar moet worden gedragen door álle mensen in de organisatie, van de werkvloer tot aan de bestuurskamer. Dan ontstaat een basis voor samenhang en verbondenheid in de organisatie. Maar hoe doe je dat dan? Welke structuren kunnen hierbij helpen? En hoe zorg je ervoor dat iedereen met de neus dezelfde kant op gaat?

Met de hele organisatie samen aan de slag gaan met continu verbeteren vraagt om een goed verbetersysteem. Een verbetersysteem zorgt voor de signalering van afwijkingen op uitdagingen én ambities, en voor een manier om de afwijkingen om te zetten in verbeteracties. Het hebben van een goed verbetersysteem stimuleert de cultuur van continu verbeteren. Het creëert verbinding en zet de organisatie in beweging.

Met de hele organisatie samen aan de slag gaan met continu verbeteren vraagt om een goed verbetersysteem. Een verbetersysteem zorgt voor de signalering van afwijkingen op uitdagingen én ambities, en voor een manier om de afwijkingen om te zetten in verbeteracties. Het hebben van een goed verbetersysteem stimuleert de cultuur van continu verbeteren. Het creëert verbinding en zet de organisatie in beweging.

Missievertaling

Lean is een filosofie, geen doel op zich. Als organisatie heb je een missie en/of visie en daarbij behorende strategische doelen. Elementen uit het lean gedachtegoed kunnen je helpen om doelen te bereiken. Het behoeft een samenhangend, begrijpelijk en haalbaar langetermijnbeleid, dat naar alle niveaus en functies in de organisatie kan worden vertaald in acties.

Op die manier creëer je samenhang en verbondenheid in de organisatie en zorg je ervoor dat alle neuzen dezelfde kant op gaan. Het vertalen van de missie is een top-down proces. Waar een goede missievertaling in resulteert is een proces waarin individuen, teams of afdelingen bottom-up hun prestaties kunnen meten en kenbaar maken. Ze weten op welke manier ze bijdragen aan de missie van de organisatie en kunnen trots zijn op wat ze bereiken.

Obeya room

Om na de missievertaling op koers te blijven kun je gebruik maken van een Obeya room. Obeya is Japans voor ‘grote kamer’. De Obeya room is een fysieke óf digitale ruimte waarin missie en/of visie, doelen, processen en verbeteringen samenkomen. In de Obeya room worden een aantal zaken visueel gemaakt en op een routinematige basis besproken:

1.   De jaarplannen van de verschillende afdelingen van de organisatie. Op welke manier zijn de missie en strategische doelen van de organisatie vertaald naar de verschillende afdelingen in de organisatie? Met welke acties gaat eenieder het komende jaar aan de slag?

2.   De status van de lopende processen en de scores op de kritische prestatie indicatoren van de organisatie. Hierin maken we gebruik van het TAPE principe; Target – Actual – Please Explain. Wat is het doel dat je nastreeft? Hoe sta je er op dit moment voor? Kun je deze score uitleggen? De laatste vraag zorgt ervoor dat je kan bijsturen indien nodig, om de doelen alsnog te behalen.

3.   De status van de verbeterprojecten: op welke manier werk je aan het behalen van je doelen? Hebben de afwijkingen op de doelen ook een verbeterproject? En wat is de status daarvan?

De Obeya is een plek waar managers en projectleiders elkaar wekelijks ontmoeten om de voortang te bespreken. Alles is gerelateerd aan de missie en de strategische doelen van de organisatie. Daardoor zijn afwijkingen direct duidelijk en is inzichtelijk welke impact deze afwijkingen hebben. Een kijkje in de Obeya geeft dus overzicht in: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed?

Escalatiemodel

Niet alleen ambities zijn input voor het verbetersysteem. Ook uitdagingen die zich dagelijks kunnen voordoen zijn input voor verbetering. Om ervoor te zorgen dat deze uitdagingen gesignaleerd worden en worden omgezet in verbeterpunten is het aan te raden om te werken met dagstarts.

Iedere dag komt een afdeling of team maximaal 15 minuten bij elkaar om terug te kijken en te leren van de dag van gisteren (wat ging goed? En waar liggen verbeterpunten?) en vooruit te kijken naar de dag van vandaag (hoe kunnen we de dag vandaag het beste managen?). Uitdagingen doen zich voor op alle niveaus in de organisatie. Daarom kan er op elk niveau gebruik worden gemaakt van dagstarts.

De kracht van een dagstart is dat uitdagingen die zich voordoen worden aangepakt wanneer ze nog klein zijn. Het mandaat daarvoor ligt in principe bij de medewerkers die zich het dichtst bij de uitdaging bevinden. Echter is er soms escalatie van een uitdaging nodig. Bijvoorbeeld omdat een team niet de benodigde invloed of bevoegdheid heeft om het zelf op te lossen. In dat geval is het belangrijk dat je als organisatie een escalatiemodel hebt ingericht.

Dit betekent dat je de dagstarts in de organisatie op een dusdanige manier in samenhang inricht, dat je de juiste mensen op het juiste moment bij elkaar hebt. Zo kan een uitdaging op hele korte termijn (soms al in drie uur) tot aan het bestuur geëscaleerd worden wanneer nodig. Hoe langer uitdagingen blijven liggen, hoe groter ze vaak worden. Zorg er daarom voor dat je kort op de bal speelt en uitdagingen signaleert en omzet in verbeteracties wanneer ze nog klein zijn.

Of je nou te maken hebt met ambitie of uitdagingen, beiden gaan hetzelfde verbeterproces in. Ongeacht de grootte van het verbeterpunt, wordt door middel van de Plan-Do-Check-Act onderzoek gedaan naar de afwijking, waarna tegenmaatregelen worden bedacht en door middel van een pilot worden getest. Hebben de tegenmaatregelen het juiste effect? Dan worden ze vastgelegd in een nieuwe standaard werkwijze.

Het verbetersysteem kan gezien worden als de motor voor continu verbeteren. De structuur helpt bij het creëren van een continu verbetercultuur. Als iedereen in de organisatie dagelijks bezig is met het verbeteren van afwijkingen op uitdagingen en/of ambities, werk je stap voor stap toe naar de missie van de organisatie.

Meer lean
Dit artikel is onderdeel van een reeks artikelen waarin het thema ‘in verbinding’ centraal staat. Hierin geeft CorporatieNL-lid Lean Verbeeten haar visie vanuit het lean gedachtegoed op het organiseren van verbinding, op allerlei verschillende manieren en niveaus. Kun je niet wachten op het volgende artikel en wil je meer weten? Neem dan gerust eens een kijkje op de website www.leanverbeeten.nl