Fout principe

Het uitgangspunt van zelfsturende teams is dat medewerkers hun werk zo kunnen uitvoeren als zij zelf het beste vinden zolang zij maar de gestelde resultaten halen. Er is minder controle van bovenaf en meer initiatief van onderaf. Het zou bijdragen aan het sneller en beter inspelen op de veranderingen in onze omgeving. Daar komt in de meeste organisaties maar bar weinig van terecht.

Wat gaat mis?

In de praktijk leidt het het principe van de zelfsturende teams te vaak tot achteroverleunende managers, beginnende medewerkers die aan hun lot worden overgelaten en doelen die niet gerealiseerd worden. Het uitgangspunt dat iedere organisatie en ieder team geschikt is voor zelfsturing is gewoon niet waar. Je kunt in een productieomgeving of aan een loketambtenaar niet vragen: “Wat denk je ervan vandaag, een beetje productie draaien of maar even rustig aan doen?” Dat bepaalt uiteindelijk de klant, niet de medewerker zelf. Ja, in organisaties die al jaren hetzelfde doen met hetzelfde voorspelbare resultaat kun je het proberen. Maar op de lange termijn werkt het niet.

Wat dan wel?

Je moet als leider in staat zijn een team samen te stellen dat samen met jou de visie en ambities definieert en vormgeeft. Pas vanuit de gezamenlijk gedefinieerde opgave kun je zien of het team zich voor onderdelen leent voor zelfsturing. Als leider blijf je eindverantwoordelijk over het geheel, dus over het wat, wanneer en hoeveel. Je moet er bovenop blijven zitten als je je team serieus neemt. Waar ben je anders voor?

De praktijk

Bij ons bedrijf CorporatieNL besteden we gezamenlijk veel aandacht aan strategievorming. We hebben een gedeelde visie en ieder teamlid weet wat van hem verwacht wordt. Medewerkers hebben veel vrijheid om te bedenken op welke manier zij doelstellingen willen realiseren. Maar bij ons vindt wel degelijk veel controle en afstemming plaats. Misschien minder harde controle als in de vorige eeuw, maar ieder teamlid moet van de ander weten waar hij staat en wat de consequenties zijn voor zijn eigen functioneren.

Elke maandagochtend nemen we alle resultaten door en de afwijkingen van de plannen. Dat is bepalend voor de rest van de week. Soms moet je daarom harder werken als een collega een doel niet haalt of als een klant een grote opdracht plaatst. En soms kun je wat meer achteroverleunen. Juist doordat we vanuit een helicopterview feedback geven en bijsturen kan het team beter functioneren. Dat is een taak voor de leider, je kunt er niet voor weglopen onder het mom van: “ze sturen zelf wel.”